HR如何在歲末年初有效留住人才？

如何留住優秀人才，一直是困擾HR的大問題，尤其是在歲末年初，各大企業也是“八仙過(guò)海各顯神通”那麼(me)究竟有沒(méi)有一條通用的套路呢?

    用公平說服人

    有時候經(jīng)理人會口頭承諾豐厚的年終獎以期激勵員工。當承諾無法兌現，或是分配不當時，問題就會出現。將(jiāng)年終調薪和發(fā)放獎金當做單純的激勵手段不是明智的做法。管理大師弗雷德裡(lǐ)克。赫茨伯格認爲金錢并不是真正能(néng)驅動員工追求成(chéng)功的因素。

    而不公平或者不适當的金錢激勵則會帶來反效果。孫宜斌老師發(fā)現，人們大多認爲個人獎勵通常取決于與上司關系的好(hǎo)壞，而非工作業績。提供個人獎勵并不一定會改善績效，反而可能(néng)破壞團隊協作。

    成(chéng)熟的企業通常會把年底調薪和發(fā)放獎金的事(shì)宜清楚寫入勞動合同中。員工非常清楚在怎樣的前提下，可以調薪或獲得獎金以及金額的多寡。不過(guò)，前提是必須要有公平的評估體系。飛利浦公司在發(fā)放年終獎時，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和财務部、人力資源部等幾個核心部門的經(jīng)理負責評估。評估過(guò)程包括員工自評，主管評價，以及部門經(jīng)理和人力資源部的溝通，最後(hòu)由經(jīng)理評估委員綜合各方意見做出最後(hòu)評定。這(zhè)種(zhǒng)做法意在盡量避免人爲因素的影響，保證結果的公平。

    用細節打動人

    關注細節能(néng)幫助HR達到事(shì)半功倍的目的。在調薪和發(fā)放獎金時，如果能(néng)夠注意時間、方式和合理避稅等問題，就很容易獲得員工認可。

    有時候，企業發(fā)放了豐厚的年終獎，員工卻抱怨連連。爲什麼(me)?因爲獎金雖豐厚，稅金也不少。例如，按照中國(guó)2005年頒布的《關于調整個人取得全年一次性獎金等計算征收個人所得稅方法問題的通知》規定的新計算方法，當納稅人取得的全年一次性獎金超過(guò)同檔稅率臨界點時，就會出現了企業支出獎金總額增加，而個人取得的實際收入反而減少的現象。爲了企業省事(shì)兒而沒(méi)有幫助員工合理避稅，會讓員工感到企業并不那麼(me)關心員工的利益得失。

    時間也是個問題。調薪最好(hǎo)是能(néng)在1月生效，因爲這(zhè)通常關系到下一年員工年終雙薪或是獎金的評定問題。發(fā)獎金也不要踩着點兒，一定要在春節假期前兩(liǎng)天才發(fā)，或者是沒(méi)有固定發(fā)放時間。如果這(zhè)樣，那一整個月裡(lǐ)，員工想的通常會是“什麼(me)時候才發(fā)獎金”的問題，而不是工作。

    用體貼留住人

    員工忠誠度高是日本企業的特點。他們的領導人，如松下幸之助，非常善于表達對(duì)員工的體貼。比如，記得員工的生日，并親手送上禮物等。在年終獎的發(fā)放上，日本企業的做法也非常貼心。除了以3至6個月的薪水作爲年終獎，企業還(hái)會在年底或第二年中給員工家屬發(fā)放獎金，以感謝他們對(duì)于員工工作的支持。“拉攏”員工家屬的好(hǎo)處在于，如果員工想跳槽，至少家人會是有力的阻力。

    IBM的體貼在于區别對(duì)待。在IBM，員工年終獎金與公司業績和個人績效挂鈎，但是不同等級的員工，兩(liǎng)者的比例不同。高級員工的年終獎，風險性收入比例較大，而基層員工的年終獎的評定則更注重個人績效。

    公平、細緻和貼心的方案，能(néng)夠幫助企業與員工建立互相信任的關系。這(zhè)種(zhǒng)關系一旦建立起(qǐ)來，形成(chéng)“同舟共濟”的氛圍，即使是企業遇到困難無法在年底調薪或發(fā)獎金，員工也能(néng)夠接受。孫宜斌老師認爲，建立信任關系之後(hòu)，員工會在工作中尋找更多其他意義，他們“更關注的是，工作到何種(zhǒng)程度才能(néng)夠滿足自己内心的需要，比如家庭和社會價值”。