河南誠新工程代理咨詢有限公司源自台灣日美成(chéng)立于2000年，是福建省最早專門提供各種(zhǒng)管理技術咨詢和輔導的專業顧問公司之一。專業從事(shì)企業經(jīng)營管理規劃、認證咨詢及教育培訓的管理咨詢機構。
公司由一群學(xué)識豐富、熱情、務實、理念一緻、從事(shì)顧問、企業現場管理及管理工作多年的夥伴組成(chéng)。他們均有多年業界實務經(jīng)驗、深厚理論基礎，同時深詣中國(guó)境内各類企業、機構的管理現狀及其國(guó)際化接軌之道(dào)，能(néng)將(jiāng)理論、經(jīng)驗和公司現狀結合一起(qǐ)，真正做到“簡單、實用、有效”。
公司同時與SGS(通用公證行)、DNV（挪威船級社）、BSI（英國(guó)标準協會）、BVQI（法國(guó)質量認證）、CQM（方圓标志認證中心）、CQC（中國(guó)質量認證中心）、摩迪英聯等國(guó)内外數十家機構建立了業務合作關系，保證顧客的管理業績被權威知名機構認同，幫助企業樹立起(qǐ)良好(hǎo)形象。

如何組織創業團隊

去年的韓國(guó)傳媒上，希丁克是被提及最多的名字。他在接手韓國(guó)足球隊18個月之後(hòu)，把韓國(guó)隊帶進(jìn)了世界杯4強，實現了韓國(guó)人48年未曾實現的夢現。韓國(guó)人稱贊希丁克“出奇的用兵和卓越的戰術爲我們赢得了期望的勝利”，而韓國(guó)的工商界和金融界也掀起(qǐ)了一股“學(xué)習希丁克”的熱潮。其實，希丁克從來不過(guò)分強調個人的力量，而把足球的勝利  
當作是足球隊全體的勝利。而作爲一個企業，又該如何打造出一流團隊呢？   
團隊組合：挑戰“阿波羅現象”   
　　正如專家所言，投資者爲一個公司投資，不單是在賭一個投資項目，重心是賭公司的管理團隊。如果沒(méi)有好(hǎo)的管理  
團隊，投資者就會毫不客氣地拔腿就走。但什麼(me)樣的團隊組合效果最佳呢？在矽谷有這(zhè)樣一個“規則”流傳得很好(hǎo)：由兩(liǎng)個MBA和MIT博士組成(chéng)的創業團隊幾乎是獲得風險投資人青睐的保證。當然，這(zhè)隻是個捕風捉影的故事(shì)而已，但裡(lǐ)面(miàn)蘊含着這(zhè)樣一個真理：一個優勢互補的創業團隊對(duì)于高科技企業舉足輕重，研發(fā)、技術、市場、融資等各方面(miàn)組成(chéng)的一流的合作夥伴是創業成(chéng)功的法寶。   
　　是不是說由一流的聰明人組成(chéng)的團隊一定成(chéng)功呢？答案令人大失所望：95%的聰明型企業都(dōu)失敗了，成(chéng)功的隻是少數的5%。這(zhè)種(zhǒng)現象被戲稱爲“阿波羅現象”，“阿波羅”意爲最聰明人組成(chéng)的團體，聰明人最大的特點是有自己的主見，但也正是主見惹的禍，每個人的觀點中的弱點恰能(néng)吸引對(duì)方的眼球，而這(zhè)恰又是對(duì)方攻擊的火力點。這(zhè)種(zhǒng)團隊的組合是烏合之衆，不堪一擊。這(zhè)就像病毒一樣侵襲着肢體，對(duì)企業是緻命的。
　　高新技術産業化是一個動态過(guò)程，至少包括三個環節：高新技術的基礎研究、高新技術的發(fā)明與研制、高新技術産品的開(kāi)發(fā)與推廣。這(zhè)三個環節相互獨立又互相聯系。很顯然，要建立優勢互補的創業團體，主内與主外的不同人才、耐心的總管和具有戰略眼光的領袖、技術與市場等各方面(miàn)的人才固然不可偏廢。但團體的搭配更應注意個人性格與看問題角度的不同，一般而言，如果一個團隊裡(lǐ)總能(néng)有提出建設性的可行性建議和一個不斷發(fā)現問題的批判性成(chéng)員，這(zhè)對(duì)創業的成(chéng)功是大有裨益的。

一般來說，一個業務員對(duì)以下四個方面(miàn)是最爲看重的：（1）營銷技能(néng)和水平的提高；（2）團隊的接納和領導的賞識；（3）獲得晉升和培訓的機會；（4）勝任工作并能(néng)從工作中得到成(chéng)就感，積累自信心。區域經(jīng)理對(duì)一線人員的激勵，除了工資、獎金這(zhè)種(zhǒng)最直接、最常用的激勵方式外，還(hái)應根據一線人員的心理需要，重點圍繞這(zhè)四個方面(miàn)選擇一些方法激發(fā)員工的工作熱情。   

　　1.薪金   

　　有競争力的薪金待遇能(néng)吸引優秀的一線人員，并激勵他們不斷提高業績。某公司區域市場的銷售人員主要有兩(liǎng)個來源：一爲總部派遣，還(hái)有一類從當地招聘。剛開(kāi)始運作時，同級别、同水平的總部派遣人員收入明顯高于外聘人員，使得一段時間裡(lǐ)外聘人員積極性很低。後(hòu)來，區域經(jīng)理和總部領導協商後(hòu)，提高了外聘人員的工資和獎金基數，同時提高了電話費、差旅補助、交通費标準，表現優異的外聘員工年工資和獎金收入甚至超過(guò)了總部派遣的員工，很好(hǎo)地激發(fā)了外聘員工的工作熱情。   

　　2.競争   

　　在充滿壓力的競争的氣氛中，有誰會甘居下遊呢？   

　　（1）銷售競賽。用獎金和其他報酬激勵一線人員實現一個短期的特定目标。某産品7、8兩(liǎng)月是淡季，爲了在進(jìn)入旺季前把貨塞滿渠道(dào)，實現淡季不淡的目标，區域經(jīng)理在總部統一部署下，組織了一次“大戰三季度”的活動，其中針對(duì)一線人員的促銷激勵措施規定：完成(chéng)規定的回款任務，就能(néng)得到500元的額外獎金。激勵效果很好(hǎo)。   

　　（2）把各個員工的業績進(jìn)度表挂在辦公室的顯眼處。相信誰也不想看着自己的名字排在最後(hòu)一名。   

　　（3）設立一些單項獎，如客戶滿意獎、新市場開(kāi)發(fā)獎、新産品推廣獎、管理最優獎（報表、報告、市場資料、合同、協議等等），鼓勵員工積極創新。   

　　3.晉升   
　晉升帶來的除了薪金上漲外，更重要的是頭銜的改變給其帶來的成(chéng)就感、責任感和對(duì)組織的價值等多方面(miàn)的滿足。比如某公司爲分公司／辦事(shì)處銷售人員設置了二級業務員→一級業務員→二級業務主管→一級業務主管→二級地區經(jīng)理→一級地區經(jīng)理→三級經(jīng)理→二級經(jīng)理→一級經(jīng)理的級别體系，每半年考評一次，達到晉升标準者即可升職。不同的級别代表不同的水平，每提高一個水平，都(dōu)將(jiāng)承擔更多的責任，同時工資标準、獎金系數、各種(zhǒng)待遇标準等都(dōu)會随之提高。   

　　4.表達賞識和認同大多數一線人員希望他們取得的成(chéng)績能(néng)夠得到領導、同事(shì)和組織的認同。   

　　（1）當下屬取得了一定成(chéng)績時，千萬不要吝惜自己的表揚，經(jīng)理要及時告訴他做得很好(hǎo)。筆者第一次單獨出去找客戶時，談下了以前業務員沒(méi)有談妥的客戶，經(jīng)理稱贊筆者進(jìn)入角色很快，很是讓人興奮了一陣子。   

　　（2）下屬取得的成(chéng)績不但要讓你的區域營銷團隊的每一個人知道(dào)，還(hái)要盡可能(néng)多地讓公司其他人知道(dào)。有一位區域經(jīng)理，在三年内他的四名業務員被總部提拔爲其他市場的區域經(jīng)理，這(zhè)些得到提拔的業務員談起(qǐ)成(chéng)功的原因時都(dōu)提到了一點：他們當年的上司總是極力在總部領導面(miàn)前宣傳他們的業績，創造各種(zhǒng)機會讓總部領導關注他們，這(zhè)就促使他們更加努力工作，力争做得更好(hǎo)。   

　　（3）讓下屬承擔更多的責任。對(duì)表現好(hǎo)的員工授給其處理業務更大的權力，比如一些市場促銷方案的拟訂執行、一些客戶的優化、二級分銷網點的設立等等。   

　　（4）當下屬的業務遇到困難時，要給予信任和必要的指導幫助。筆者認識的一位區域經(jīng)理，在剛參加工作時因各種(zhǒng)原因被公認爲落後(hòu)分子，其經(jīng)理也認爲他沒(méi)有培養前途。他被調到另一個片區後(hòu)，新片區的經(jīng)理給了他機會，并給予悉心的指導和培訓，使他脫胎換骨，一年内獲得了提升，三年後(hòu)成(chéng)爲公司十大優秀區域經(jīng)理之一。   

　　5.工作擴大化和豐富化   

　　重複性的工作内容、相同的拜訪路線和客戶會讓業務老手感覺到索然無味、沒(méi)有幹勁，給他們改變一下工作内容和形式，可以重新激發(fā)他們的工作熱情，增強他們對(duì)工作的滿意度，從而提高工作績效。   

　　（1）工作擴大化。讓下屬同時承擔幾項工作任務或者從事(shì)周期更長(cháng)的工作，避免工作單調給他們帶來的厭煩感。   

　　（2）讓員工參與到管理工作中來，和他們一起(qǐ)制定工作計劃和行動方案，在執行過(guò)程中給予其适時、适當的指導，增強他們的責任感和成(chéng)就感。筆者所在的公司各區域分公司／辦事(shì)處每月必須定期  
開(kāi)例會，主要是總結上月工作、做下月的工作計劃。其中，一個很重要的内容是進(jìn)行目标分解和拟訂行動方案：每個人（包括經(jīng)理）要填一張《月度目标管理考核表》，自己本月的目标任務、達标措施、市場活動安排和控制手段都(dōu)要仔細寫出來，然後(hòu)經(jīng)理和大家一起(qǐ)讨論每個人的考核表的内容和可行性，最後(hòu)形成(chéng)一緻意見。這(zhè)樣的例會、這(zhè)樣的方式，使下屬由被動接受任務變爲主動尋找達标措施，有效調動了員工的主動性和創造性。   

　　6.公平   

　　員工的工作動機不僅受到絕對(duì)報酬的影響，而且受到相對(duì)報酬的影響。通過(guò)比較，如果他們認爲自己對(duì)工作的付出和回報相當，就會産生公平感而保持工作努力，否則就會産生不公平感，産生不滿。同時，他們還(hái)會把自己的投入、産出和同事(shì)的投入、産出相比較，如果認爲同事(shì)投入更少産出更多，也會産生不公平感。   

　　區域經(jīng)理必須爲部屬創造一個公平的競争環境。如果你有兩(liǎng)個下屬分别負責兩(liǎng)個片區市場，一個所轄市場較大、競争激烈，而且處于導入期，另一片區市場已比較成(chéng)熟，公司産品處于領導地位，雖然兩(liǎng)片區回款任務差不多，但處于導入期的市場工作強度、難度都(dōu)要高于另一市場，若是他們的待遇一樣，負責導入期市場的業務員心裡(lǐ)會有什麼(me)想法呢？   

　　7.培訓   

　　通過(guò)培訓提高營銷技能(néng)、增長(cháng)才幹，對(duì)一個立志在銷售工作上有所作爲的員工來說是極具吸引力的。各種(zhǒng)營銷技能(néng)的專項培訓、經(jīng)理與員工一起(qǐ)拜訪客戶和分析市場等等，都(dōu)會讓員工感覺到在自己付出努力的同時，公司也在不斷爲自己注入營養，幫助自己成(chéng)長(cháng)。   

　　8.負激勵和行爲矯正   

　　對(duì)部屬在工作中出現的疏漏和錯誤，除了幫助其改正行爲方式外，有時還(hái)要給予一定的懲罰，即負激勵。員工會根據自己行爲的後(hòu)果選擇行爲，如果錯誤的行爲沒(méi)有産生消極的後(hòu)果，員工有可能(néng)重複同樣的行爲，這(zhè)就是“消極強化”。比如，某區域經(jīng)理的一個下屬各方面(miàn)表現都(dōu)很突出，就是不喜歡填寫必要的業務報表，填報報表大都(dōu)不符合要求。前幾次經(jīng)理隻是予以提醒，未做處理，但沒(méi)有任何改進(jìn)，于是該經(jīng)理做出規定：若一個月有兩(liǎng)份報表被判爲不合格，將(jiāng)罰扣50元。這(zhè)名員工在被處罰了兩(liǎng)次後(hòu)，業務報表填寫不規範的行爲得以改進(jìn)。   

　　9.情感激勵   

　　一名銷售人員由于所犯錯誤給領導留下了很壞的印象，在調到新的區域後(hòu)情緒一度非常低落。新經(jīng)理要求自己的團隊成(chéng)員不要拿其以前的錯誤刺激他，并經(jīng)常給以開(kāi)導鼓勵，提出一些積極的建議，特别是在他生日那天，該經(jīng)理特意在酒店訂了位子，和團隊成(chéng)員一起(qǐ)爲他慶祝生曰，使其受到莫大的安慰和鼓舞。   

　　人們都(dōu)希望得到領導的關心和青睐，區域經(jīng)理的一個角色是員工的兄長(cháng)和朋友，是他們工作和生活的顧問，比如在員工生日時組織團隊爲其慶祝，在員工生活遇到困難時給其力所能(néng)及的幫助和方便。   

　　1 0.行爲激勵   

　　身教重于言教，員工的目光時刻關注着上級的一言一行。區域經(jīng)理是員工的行爲表率，區域經(jīng)理的敬業與勤勉會對(duì)員工産生極大的激勵作用。 一線人員要做好(hǎo)工作，能(néng)力和态度缺一不可。了解一線人員的需要，采取針對(duì)性的激勵方法，引導他們的目标取向(xiàng)，區域經(jīng)理才能(néng)將(jiāng)隊伍激活，讓下屬們真正“跑起(qǐ)來”。 

典型現象：一支全部是三流球員組成(chéng)的球隊很難赢球，一支全部由超一流球員組成(chéng)的球隊經(jīng)常也赢不了球。  
　　案例：一家中型企業的業務員原來以跑單幫爲主，後(hòu)接受建議組織營銷團隊“市場突擊隊”，每個突擊隊4～6人，輪流啓動各個區域市場。兩(liǎng)個分公司經(jīng)理在組織“市場突擊隊”時，采取了完全不同的思路和方法：一隊的人員結構是：隊長(cháng)1名+有經(jīng)驗的老業務員2名+3名新聘業務員。這(zhè)支突擊隊很快打開(kāi)了市場，并被公司樹爲樣闆市場。一年後(hòu)，分公司經(jīng)理被提拔營銷總監。 
　　另一人想打造一支強大的隊伍，要求每個隊員都(dōu)精明能(néng)幹，結果花了很長(cháng)時間才湊足一支突擊隊，但不久就因爲内部矛盾而解散，老總一怒之下把他解職。 
　　診斷：關于諸葛亮與臭皮匠的組合，有多個版本。 
　　“三個臭皮匠，等于一個諸葛亮。”這(zhè)是千古流傳的版本。這(zhè)個立論的成(chéng)立有一個重要前提：臭皮匠之間各有所長(cháng)，相互補充，成(chéng)爲一個優秀的團隊。如果不能(néng)相互寬容，鬧起(qǐ)内耗，力量相互抵消，還(hái)比不上一個臭皮匠。“三個和尚沒(méi)水吃”就是這(zhè)個理兒。 
　　“三個諸葛亮，不如一個臭皮匠。”今人版本。諸葛亮固然厲害，但一群諸葛亮是否依然曆害？如果每個諸葛亮都(dōu)有自己的主意，又互不妥協，則會形成(chéng)内耗。同時，即使諸葛亮們有無數錦囊妙計，又有誰去執行呢？“一山難容二虎”就是這(zhè)種(zhǒng)組合的結局。 
　　“一個諸葛亮領導三個臭皮匠，等于四個諸葛亮。”這(zhè)是我杜撰的最新版本。類似的版本還(hái)有“一隻狼帶領一群羊，相當于一群狼。”由于引入了結構，就有分工負責，有角色扮演。諸葛亮當仁不讓地要承擔領導、指揮、出謀劃策的角色。臭皮匠們自知能(néng)力不行，甘當配角，悉心聽從諸葛亮調遣。每個人都(dōu)按諸葛亮的要求和标準去幹，其業績必然超出他們個人能(néng)力所能(néng)達到的程度。 
　　最穩态的結構是金字塔結構。“一個諸葛亮領導三個臭皮匠”就是金字塔結構。但如果把金字塔倒過(guò)來，問題就嚴重了。 
　　“一個臭皮匠領導三個諸葛亮，等于四個臭皮匠。”就是倒金字塔。由于角色限制，三個諸葛亮隻能(néng)按臭皮匠的要求去做，結果也隻能(néng)做到臭皮匠的水平。如果要諸葛亮們降低水平去做他們不願做的事(shì)，他們甚至還(hái)做不到臭皮匠的水平。 
　　諸葛亮與臭皮匠的組合，實際上是團隊結構問題。在上述案例中，隊長(cháng)1名+有經(jīng)驗的老業務員2名+3名新聘業務員，就是一個結構良好(hǎo)的團隊。新業務員固然經(jīng)驗、水平、能(néng)力稍差，但他們心甘情願地做“打雜”的事(shì)，願意跟着有經(jīng)驗的老業務員“跑腿”，在開(kāi)發(fā)客戶時，隻有他們才願意做“踩點”的工作，把“成(chéng)交”的機會讓給老業務員。在這(zhè)樣的團隊裡(lǐ)，每個人都(dōu)能(néng)找到自己的位置。 
　　而那個“人人精明強幹”的市場突擊隊，由于互不服氣，結果原來的“大單幫”變成(chéng)了“小單幫”，每個人仍然自行其事(shì)，這(zhè)樣的隊伍談何是有效的團隊。 
　　應用：一家工業品企業，老總一直困惑于下列難題：由于客戶決策者是高管人員，公司的普通業務員無法搞定客戶；公司經(jīng)理和老總雖然能(néng)夠搞定客戶，但又無法親自去跑客戶。建議：實行“梯隊銷售”，普通業務員是銷售的第一梯隊，主要任務是“跑信息”及搞定小型客戶；區域經(jīng)理爲第二梯隊，業務員無法搞定的客戶，轉交給他們；銷售部經(jīng)理爲第三梯隊，區域經(jīng)理無法搞定的且規模較大的客戶，轉交給他們；公司老總是第四梯隊，銷售部經(jīng)理無法搞定且很重要的客戶，由公司老總親自出馬。

企業人力資源的問題往往是系統性的問題，與戰略制定、企業文化特征、崗位分析、績效考核、薪酬設計到人力資源開(kāi)發(fā)等各個方面(miàn)，有着千絲萬縷的聯系。尤其以崗位分析、績效考核和薪酬設計爲其核心。
人力資源是個有機的整體，我們稱之爲人才價值鏈，這(zhè)個鏈條上的任何一個環節有了問題，都(dōu)會影響整個人力資源管理的成(chéng)效。我們認爲人力資源項目（尤其是績效考核和薪酬設計）必須以尊重企業文化和符合現實狀況爲基礎，必須重視人力資源方案的适用性和實用性，着重于建立與戰略相适應的人力資源戰略和人力資源管理體系。人力資源管理較好(hǎo)的企業中，應該逐步推行以能(néng)力爲核心的人力資源管理體系。企業戰略應與崗位具體化要求相連接，才能(néng)有效實現既定目标。將(jiāng)企業戰略目标與員工個人職業生涯目标相融合，建立職業發(fā)展體系，使企業與員工共同發(fā)展。對(duì)員工價值進(jìn)行正确定位，平衡員工付出與獲取之間的關系，增強企業對(duì)員工的吸引力。當前中國(guó)企業的人力資源管理工作更多是基于一種(zhǒng)人才的使用方式，而不是作爲一種(zhǒng)人才開(kāi)發(fā)的方式。從企業的價值創造、價值評價和價值分配角度，進(jìn)行合理的激勵機制設計，調動員工積極性。人力資源管理應與信息化結合，提高管理的效果。

老闆今年想如何發(fā)展？企業今年有什麼(me)規劃？老闆對(duì)人們團隊有什麼(me)期望和看法？員工怎樣看待老闆？一個個問題成(chéng)爲中國(guó)團隊成(chéng)員的心結。 

　　一個開(kāi)放的老闆，一個優秀的企業家自然會提供良好(hǎo)的溝通平台。當然這(zhè)個平台不是中國(guó)20世紀80年代的“廠長(cháng)經(jīng)理信箱”，從建廠到倒閉就從來沒(méi)有開(kāi)啓過(guò)，在網絡時代，溝通是一種(zhǒng)必須，也是一種(zhǒng)藝術。 

　　誠然，一個團隊要實現100%溝通還(hái)是有障礙和問題的，尤其是大企業。但是幸好(hǎo)網絡有一個最大的特點，就是溝通和互動性。看到今天很多大型企業都(dōu)設立了經(jīng)銷商專區，使經(jīng)銷商能(néng)夠和企業進(jìn)行資料獲取和信息交流，但是這(zhè)還(hái)遠遠不夠。一個現代化的團隊必須要自問是否做到了如下溝通： 

　　員工是否知道(dào)總裁的電子信箱？（或手機号碼） 

　　是否有專人處理總裁信箱并且歸類交給總裁？（按緊急程度或者級别） 

　　企業是否每月（季度）有溝通見面(miàn)會？（公司制度或者重大事(shì)情處理） 

　　核心骨幹和老闆之間是否能(néng)做到無障礙交流？（開(kāi)誠布公、彼此信任） 

　　企業和供應商、經(jīng)銷商之間是否有溝通平台？（網絡論壇或者管理終端） 

　　除了公司會議室，骨幹之間還(hái)有其他溝通場所嗎？（咖啡廳、茶館或者郊遊途中或者某一方的家中） 

　　下屬是否有主動溝通的習慣？（下屬會主動給你發(fā)郵件彙報工作進(jìn)展或者主動請纓要任務） 

　　當團隊内部對(duì)某件事(shì)情抱有重大異議時，是否爲了團隊利益有人做出重大退讓，而且這(zhè)種(zhǒng)退讓是由衷的，或者是犧牲個人利益的？ 

　　個人出現工作之外的困難或者重大變故，團隊會不會成(chéng)爲你最有力的支撐？ 

　　企業出現困難，團隊會不會協調一緻，共同渡過(guò)難關？ 

　　對(duì)照自己的團隊，如果符合8條以上，團隊就是良性的，是開(kāi)放型的、緊密型的；相反，如果隻有5條以下符合，你的團隊溝通和凝聚力就肯定有問題。 

　　松下前總裁松下幸之助就是一個善于溝通的高手，他隻要在公司，就會每天去工廠和車間，而且能(néng)叫(jiào)出每個員工的名字。如此高明的溝通手段使隻有小學(xué)水平的他管理着3000名碩士和博士，也使松下集團成(chéng)爲世界最知名的公司之一。 

　　一個企業發(fā)展有三種(zhǒng)重要力量：學(xué)習的力量、團隊的力量和品牌的力量，這(zhè)些都(dōu)是依靠人來完成(chéng)的，這(zhè)也是營銷力的核心。

課程對(duì)象	課程名稱	課程時間（天）
基層管理幹部	觀念轉變技術	1
基層管理幹部	100%執行技術	1
基層管理幹部	四維溝通技術	1
基層管理幹部	讓團隊戰鬥起(qǐ)來	1
基層管理幹部	使命必達技術	1
基層管理幹部	教練型主管	1
基層管理幹部	無敵團隊	1

說明：以上系列課程將(jiāng)依據客戶實際應用需求，進(jìn)行個性化設計及調整。

企業常見的内部控制問題：

1.     發(fā)展戰略難以實現

2.     違規事(shì)件頻發(fā)

3.     員工離職率高

4.     各項成(chéng)本與費用居高不下

5.     業績下滑、市場份額降低

6.     客戶滿意度下降

企業内部控制配套指引文件的出台背景： 

2010年4月26日，财政部、證監會、審計署、銀監會、保監會等五部委剛剛聯合并發(fā)布了《企業内部控制配套指引》，該配套指引包括18項《企業内部控制應用指引》、《企業内部控制評價指引》和《企業内部控制審計指引》；連同此前發(fā)布的《企業内部控制基本規範》，标志着适應中國(guó)企業實際情況、融合國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗的中國(guó)企業内部控制規範體系基本建成(chéng)。要求自2011年1月1日起(qǐ)首先在境内外同時上市的公司施行，自2012年1月1日起(qǐ)擴大到在上海證券交易所、深圳證券交易所主闆上市的公司施行；在此基礎上，擇機在中小闆和創業闆上市公司施行；同時，鼓勵非上市大中型企業提前執行。

對(duì)于本土企業尤其是上市公司而言，這(zhè)些文件的出台既是對(duì)公司治理的補充和完善，也是對(duì)企業規範化運作提出了全面(miàn)性和結構化的指導，對(duì)企業健全和優化内部控制起(qǐ)到了重要的作用。 

18項應用指引涵蓋了企業經(jīng)營管理活動的各個方面(miàn)。事(shì)實上，如果企業完全按照18項應用指引及《評價指引》與《審計指引》的要求來實施操作，基本上可以對(duì)企業經(jīng)營管理的各個方面(miàn)進(jìn)行全範圍覆蓋，确保企業規範、可控，爲健康經(jīng)營保駕護航。但是，18項應用指引僅提供了一個基本的規範和要求，并未對(duì)企業應該如何建立和完善内控體系進(jìn)行詳細的說明，這(zhè)使得企業自行建立和完善内控體系的難度增大。那麼(me)，企業應該以何種(zhǒng)框架和标準，以何種(zhǒng)方式和步驟來建立、完善和開(kāi)展企業内控工作呢？

衆合衆行的内部控制咨詢簡介： 

北京衆合衆行管理咨詢公司依托在組織管控、流程管理與人力資源領域的長(cháng)期積累與項目實踐，研發(fā)出了一套建立和完善以及開(kāi)展内部控制的SCHRIPP模型，并對(duì)具體的操作方法和步驟做了詳細說明和示例。企業可以結合實際情況，選擇性的導入和完善内部控制體系，加強内控水平，爲企業健康發(fā)展保駕護航，消除各種(zhǒng)風險和隐患。