業績爲王：績效薪酬設計

企業商業環境的不斷變化，使得客戶對(duì)企業的業績要求越來越高，客戶不但要求企業提供高品質、低成(chéng)本的産品，還(hái)要求企業能(néng)快速的交貨和不斷創新；再加上客戶自身需求的不斷變化和股東回報等，企業經(jīng)營面(miàn)臨越來越大業績壓力，這(zhè)種(zhǒng)壓力由企業外部傳遞到企業内部直至員工。因此，一點也不奇怪，爲什麼(me)現在的企業比以往任何時候都(dōu)重視績效管理，以及和績效管理密切聯系的薪酬激勵問題。

    那麼(me)，什麼(me)是績效薪酬呢？

    績效薪酬常用來將(jiāng)業績和薪酬聯系起(qǐ)來，目的在于激勵員工更好(hǎo)地工作。績效薪酬從廣義上理解是個人、團隊或公司的業績與薪酬的明确聯系，薪酬依據個人、團隊和企業業績的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個人的行爲和業績與薪酬的聯系，薪酬根據員工的行爲表現和業績進(jìn)行相應的變化，由于員工自身的業績和行爲在較大程度能(néng)受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達到薪酬對(duì)員工業績調控的目的。

    績效薪酬設計的原則與目标

    績效薪酬設計的基本原則是通過(guò)激勵個人提高績效促進(jìn)組織的績效。即是通過(guò)績效薪酬傳達企業績效預期的信息，刺激企業中所有的員工來達到它的目的；使企業更關注結果或獨具特色的文化與價值觀；能(néng)促進(jìn)高績效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬因員工績效而不同。

    在設計績效薪酬時，牢記企業的目标是很有必要的。因爲，績效薪酬設計是基于這(zhè)樣一個假設——員工的績效因努力與薪酬間的明确關系而提高；因此，其設計的關鍵目标就是提高績效或企業生産力，以及將(jiāng)個人績效薪酬作爲企業進(jìn)行變革的手段，鼓勵價值觀的改變。

    建立績效薪酬設計的基礎

    在設計任何績效薪酬時都(dōu)必須做出的關鍵決策是——績效認可，即薪酬在多大程度上建立在績效基礎上，績效薪酬的關注對(duì)象，決定績效薪酬的多少與怎樣等。在此基礎上，企業還(hái)應建立績效管理體系，以使績效與薪酬有效連接，而且必須達到以下要求：員工的工作績效是可以度量的；員工之間的績效差别是可以區分的；可以體會到績效差别和薪酬差别之間的關系；業績薪酬增長(cháng)的前景將(jiāng)激勵提高績效行爲的改變；個人和組織績效之間存在可以建立的聯系。

    設計業績薪酬

    績效薪酬設計包括績效薪酬的支付形式、關注對(duì)象、配置比例、績效等級和分配方式，以及績效薪酬增長(cháng)方式等。

    1、績效薪酬的支付形式。表現爲企業以怎樣的薪酬支付來建立與績效的聯系，這(zhè)種(zhǒng)聯系有很多種(zhǒng)，而且不同的企業差别很大。可能(néng)包括常見的業績工資、業績獎金和業績福利，也包括股票或利益共享計劃等形式。就實施績效薪酬的不同層次員工來講，也存在很大差别，企業可以支付許多不同類型的績效薪酬，如員工可以因銷售的增長(cháng)、産量的提高、對(duì)下屬的培養、成(chéng)本的降低等而得到績效薪酬；但，一般來講，企業高層可能(néng)更傾向(xiàng)于中長(cháng)期績效薪酬激勵，而低層員工更傾向(xiàng)于短期的績效薪酬激勵；而且，依據不同的支付形式企業提供的績效薪酬頻率各不相同，可能(néng)是每月進(jìn)行一次支付，也可能(néng)是季度或一年進(jìn)行一次支付。

2、績效薪酬關注的對(duì)象。績效薪酬是關注個人還(hái)是關注團隊，或在關注團隊績效的基礎上注重個人業績。績效薪酬關注對(duì)象的确定受到企業文化價值觀和不同發(fā)展階段的戰略等因素的影響，如績效從個人層面(miàn)上得到衡量，那麼(me)每個人得到的績效薪酬是建立在他的績效基礎上的，個人績效在企業中得到最大化體現，有利于強化個人的行爲與結果，但可能(néng)不太能(néng)滿足團隊協作和最大化團隊績效的要求。績效薪酬也可以通過(guò)向(xiàng)一個團隊或單位的每個員工提供一種(zhǒng)群體績效薪酬，即基于團隊、業務單位或整個組織的績效。還(hái)可以先衡量團隊或單位的績效來确定績效薪酬總額，然後(hòu)依據員工個人績效對(duì)績效薪酬總額進(jìn)行劃分，員工獲得的績效薪酬是基于自身的績效。

    3、績效薪酬配置比例。即績效薪酬在不同部門或不同層次崗位中的配置标準，由于績效薪酬種(zhǒng)類很多，這(zhè)裡(lǐ)，我們以其中一種(zhǒng)——業績工資進(jìn)行說明，業績工資的配置标準與各個崗位的工資等級和對(duì)應的外部薪酬水平相關；其與個人或團隊的業績聯動，使得員工或團隊可以通過(guò)對(duì)業績的貢獻來調節總體工資水平。具體配置有兩(liǎng)種(zhǒng)方法，第一種(zhǒng)是切分法，先依據崗位評價和外部薪酬水平确定不同崗位的總體薪酬水平，再對(duì)各個崗位的總體薪酬水平進(jìn)行切分，如某崗位總體薪酬水平（100%）=基本固定工資（50%）+業績工資（50%）；第二種(zhǒng)是配比法，先依據崗位評價和外部薪酬水平确定各個崗位的基本固定工資水平，這(zhè)時應考慮薪酬水平市場定位，這(zhè)種(zhǒng)情況下，一般基本工資水平應定位于市場薪酬水平的相對(duì)低位，再在各個崗位基本工資的基礎上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處于市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業績工資（業績工資爲基本工資的40%）。這(zhè)樣在員工沒(méi)有達到或低于預期業績标準時，其總薪酬水平低于市場水平；而達到或高于業績标準時，其總薪酬水平就會持平或高于市場薪酬水平，從而達到員工依業績控制自己薪酬而激勵績效的目的。

    4、績效等級。是依據績效評估後(hòu)對(duì)員工績效考核結果劃分的等級層次，它一方面(miàn)與具體的績效指标和标準有關，也與企業考核的評價主體和方式有關；在做到公正、客觀對(duì)員工績效進(jìn)行評價基礎上，績效等級的多少和等級之間的差距將(jiāng)會對(duì)員工績效薪酬分配産生很大影響。在設計績效等級時還(hái)要考慮績效薪酬對(duì)員工的激勵程度，等級過(guò)多造成(chéng)差距過(guò)小將(jiāng)會影響對(duì)員工的激勵力度；等級過(guò)少造成(chéng)差距過(guò)大將(jiāng)會影響員工對(duì)績效薪酬的預期，以至使員工喪失向(xiàng)上的動力。

    5、績效分布。在确定了企業績效等級以後(hòu)，還(hái)應明确不同等級内員工績效考核結果的分布情況，即每一等級内應有多少名員工或有百分之幾的員工；通常來講企業決定員工績效分布時基本符合正太分布現象，即優秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴格的績效分布一方面(miàn)有利于對(duì)員工的績效進(jìn)行區分，另一方面(miàn)也有利于消除績效評價各方模糊業績，使得被評價對(duì)象的評價結果趨中。

    6、績效薪酬分配方式。是指績效薪酬如何在個人或團隊中進(jìn)行分配，常見的有兩(liǎng)種(zhǒng)方式。一種(zhǒng)是績效薪酬直接與個人業績工資标準對(duì)應進(jìn)行分配；一種(zhǒng)是績效薪酬先在團隊間進(jìn)行分配，然後(hòu)再依據個人績效進(jìn)行分配，這(zhè)中間又包含兩(liǎng)種(zhǒng)形式——完全分配和不完全分配，完全分配是將(jiāng)企業計提的績效薪酬總額在團隊與員工中進(jìn)行徹底劃分，一分不剩；而不完全分配是在控制績效薪酬總量的情況下，在團隊與員工之間依考核等級進(jìn)行層次分配，績效薪酬總量存在一定剩餘。

7、績效薪酬增長(cháng)。員工薪酬增長(cháng)不同企業執行的标準各不一樣，主要表現爲職務晉升調薪、崗位調動調薪、資力提高（工齡或任職資格等）調薪以及績效調薪等。就績效薪酬增長(cháng)來講主要有兩(liǎng)種(zhǒng)方式，一爲增加工資标準，一爲一次性業績獎勵；在具體處理時，各個企業采用的策略也有區别。增加工資标準將(jiāng)長(cháng)久地提高員工工資水平，随着時間的推移，就變成(chéng)了員工對(duì)薪酬的一種(zhǒng)權利，而且考慮到薪酬剛性的特點——易上難下，不利于企業薪酬的靈活決策；一次性業績獎勵是對(duì)達到企業業績标準或以上的員工一次性進(jìn)行獎勵支付，在數量上可以與企業當期收益挂鈎，即可以使員工感受到激勵的效果，也可利于企業薪酬的靈活決策。

    總之，績效薪酬設計必須明确需要達到的目标，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關聯，使得企業不必爲所有的工作支付高薪，而爲那些具備關鍵技能(néng)創造高績效的員工支付高薪，而對(duì)那些具備一般技能(néng)、績效一般或較低的員工支付平均或低于市場水平的薪酬。從而使企業能(néng)夠吸引所需的擁有關鍵技能(néng)的人才和留住高績效員工以滿足戰略需要，又能(néng)夠對(duì)企業的成(chéng)本進(jìn)行控制。