财務管理與項目管理

項目前期準備評估階段——财務準備

    1．項目規劃階段。

    說明：企業的發(fā)展規劃和長(cháng)遠戰略是否與當前項目有沖突，是否有資金來源支持項目的開(kāi)展？在項目的運作過(guò)程中是否有足夠的現金流量作爲保證？在此階段财務人員主要考慮财務計劃和資金是否有能(néng)力支持該項目，支持力度有多大，以及外部融資環境及融資成(chéng)本？盡量避免項目太多，過(guò)度争奪企業的有限資源，造成(chéng)一事(shì)無成(chéng)的局面(miàn)。

    2．項目概念發(fā)展階段。

    說明：對(duì)項目進(jìn)行的可行性研究分析及自身業務發(fā)展需求的研究。要對(duì)業務發(fā)展狀況和市場需求提供準确的預測數據和部門意見，特别是區域業務發(fā)展數據，必要時通過(guò)相應咨詢公司完成(chéng)可行性研究。

    案例1：資金預算計劃成(chéng)功案例分析——萬科集團2009年财務現金預算中的12—15%現金儲備的秘密。

    3．項目備選方案分析階段。

    說明：進(jìn)行項目方案讨論和選擇，工程項目管理部門、财務部門、施工管理部門、區域内銷售部門及物料采購部門等相關職能(néng)部門都(dōu)要參加讨論，經(jīng)過(guò)對(duì)投資區域、投資規模、建設周期、運營成(chéng)本等進(jìn)行分析研究，列出項目實施過(guò)程中可能(néng)存在的問題和困難，估算各方案的總體成(chéng)本預算，通過(guò)分析比較後(hòu)确定投資方案和項目。

    财務部門主要估算各方案的成(chéng)本預算，并進(jìn)行比較分析。方案預算不僅包括項目的經(jīng)濟技術指标和投資規模，如生産規模、生産能(néng)效、人員配備、投資總額等，還(hái)包括運營費用測算，如生産成(chéng)本、運營費用、銷售費用、市場競争分析等。另外還(hái)要進(jìn)行外部環境分析，如項目勞動力成(chéng)本、運輸條件與成(chéng)本、環境因素等。

    案例2：爲什麼(me)你的企業預算總是吃緊？

    看某個電子企業如何做好(hǎo)投資預算？

    企業對(duì)項目方案的各種(zhǒng)數據指标有不同的要求和相關的規範，财務部門要按項目管理部門提出的規範表格式樣提供數據。另外，項目咨詢公司一般都(dōu)有相應行業的數據庫和數據規範，在方案分析和比較上有較強的能(néng)力，聘請項目咨詢公司參與項目全過(guò)程管理體制是國(guó)際上通行的做法。

    4．項目程序設計、範圍設計及戰略性采購階段。

    說明：根據項目方案進(jìn)行程序設計、範圍設計，并按方案設計對(duì)相應的設備商和承包商進(jìn)行詢價和咨詢，在詢價和咨詢的基礎上對(duì)方案進(jìn)行優化設計，最終研究項目投資總額和項目控制标準。财務部門在這(zhè)個階段的工作中主要是配合項目管理部門和采購部門進(jìn)行設備詢價和方案優化，一般指标要求估算金額不得超過(guò)實際項目金額的30％。

    在項目評估準備階段，财務部門要根據企業的長(cháng)遠戰略和當前的資金狀況，解決發(fā)展與資源相匹配的問題，以未來的資源決定是否支持項目方案的實施準備，如企業無相應的現金儲備和現金流量，則應考慮項目融資能(néng)力和外部融資環境。

    項目實施階段

    1．項目細節設計及一般性采購階段。

    說明：經(jīng)過(guò)項目方案優化設計後(hòu)，項目管理進(jìn)入細節設計（相當于施工圖設計）和招标采購階段

    财務部門的角色：

    根據項目資金情況和項目時間性控制要求，配合采購部門拟定物資采購計劃和招标合同，并對(duì)合同的付款條款進(jìn)行詳細設計，如付款條件、付款時間性約束、付款軟條款的商議等，在此基礎上與潛在供貨商和承包商簽訂意向(xiàng)性采購或承包協議，制定詳細的項目現金流量控制表及控制标準，以保證項目實施過(guò)程中的現金支付能(néng)力。

    由于細節設計指标控制較嚴格，這(zhè)階段項目預算一般比較準确，通常不會超過(guò)實際發(fā)生金額的5％，這(zhè)是項目管理要求的硬性指标。項目細節設計中的财務方案是極其重要的一環，對(duì)于财務風險的控制是财務方案的一項重要内容，爲了應付工程實施過(guò)程中可能(néng)出現的财務支付風險，項目管理部門對(duì)項目風險進(jìn)行全面(miàn)評估和管理。

    課堂讨論2:

    事(shì)前控制、事(shì)中控制、與事(shì)後(hòu)控制的關鍵控制點如何尋找？

    财務鐵三角的定律：

    利潤、成(chéng)本、現金流動性你到底要那個？

    2．項目建設開(kāi)工階段。項目通過(guò)招投标确定承包商和供貨商後(hòu)，進(jìn)入項目建設階段。

    說明：财務工作主要圍繞工程進(jìn)度和合同執行情況開(kāi)展，按時組織資金支付合同價款，确保工程的順利進(jìn)行，并針對(duì)項目建設過(guò)程中出現的财務問題，積極協同項目管理部門解決處理。

    在項目建設過(guò)程中，需要項目管理部門協調内部機構和外部環境，以保證項目建設按進(jìn)度進(jìn)行，由于涉及部門、機構多，工程簽證審核與支付應作爲重點進(jìn)行關注；對(duì)于某些關鍵工程的簽證是項目節點和項目日程表的重要内容，需要專業咨詢和監理機構把關。積極關注外部融資環境的變化，防止外部經(jīng)濟動蕩中斷項目資金鏈。

    3．項目預生産準備階段。

    說明：财務部門在此階段應根據試生産情況測算生産成(chéng)本及其構成(chéng)，并配合銷售、采購部門制定銷售價格、采購标準和價格、倉儲管理等制度，制定生産财務控制标準和成(chéng)本管理辦法，爲正式生産作好(hǎo)準備。由于試車過(guò)程中生産情況不穩定，一些指标可能(néng)不準确，需要在正式生産過(guò)程中修正完善，如标準成(chéng)本、費用歸集等。

    注意：确保現金流動性的關鍵指标：

    應收賬款回收率、固定資産回收率、投資回收期等符合财務要求。

    4．項目完工生産階段。

    說明：經(jīng)過(guò)生産測試正常，項目進(jìn)行竣工驗收，财務部門配合項目管理部門對(duì)項目進(jìn)行工程決算審計，其後(hòu)將(jiāng)項目正式移交生産管理部門，進(jìn)人正式生産程序。财務部門將(jiāng)項目實施過(guò)程中成(chéng)本、費用及資産進(jìn)行歸集分類，移交生産管理部門。項目實施過(guò)程中，财務部門的工作是設計和控制現金流量，重點關注現金支付能(néng)力，對(duì)于拟定合同的支付條款按時按節點執行，因爲項目實施過(guò)程中的現金支付能(néng)力是外部環境（如金融機構、證券公司等）評價一個企業經(jīng)營狀況的重要依據。

    項目後(hòu)管理階段

    說明：項目後(hòu)管理包括項目總結性評估和項目運行跟蹤研究。

總結性評估是項目管理部門對(duì)整個項目運作過(guò)程進(jìn)行評估，不但包括項目實施過(guò)程中管理活動的評估，如節點管理評估、财務管理評估、風險管理評估等；還(hái)包括項目經(jīng)濟技術指标、财務指标等指标和性能(néng)在決策過(guò)程中的評估，如生産銷售檢驗：生産能(néng)力設計是否合理、産品産銷預測是否準确等。

    總結性評估的主要目的是對(duì)項目進(jìn)行評價、對(duì)人員進(jìn)行獎懲。項目運行跟蹤研究是企業常設項目管理部門對(duì)生産運行情況進(jìn)行跟蹤研究，這(zhè)段時間一般爲項目投産後(hòu)三到五年，并對(duì)項目進(jìn)行再次評估，以檢驗項目決策管理是否科學(xué)合理。

    另外，通過(guò)項目運行跟蹤研究提高企業的決策能(néng)力和水平，最終提高企業的項目管理能(néng)力。檢驗評估主要是通過(guò)财務部門、銷售部門、采購部門等機構提供相應的數據，通過(guò)數據的分析比較來評價項目管理水平。