企業年終獎啓示錄：發(fā)與不發(fā)

每到發(fā)年終獎的時候，老闆們便會有些郁悶。這(zhè)個時候要做到耳根清靜，恐怕比讓公司的業績翻一番還(hái)難。不發(fā)年終獎員工要罵，發(fā)了年終獎還(hái)是清靜不了。用一些老闆自己的話來說，他們成(chéng)了“豬八戒照鏡子———裡(lǐ)外不是人”。“不發(fā)錢你罵我可以，但我發(fā)了你再罵就沒(méi)道(dào)理了啊。我不是花錢買罪受嗎?”中關村某電腦銷售公司的經(jīng)理汪小寒顯得無比冤枉。他的話也道(dào)出了部分企業老闆的困惑：我發(fā)的年終獎都(dōu)打了水漂嗎?

科學(xué)考核是公平的關鍵因素，聽聽員工們的話，老闆們也許會有一些啓發(fā)。“沒(méi)有年終獎我不在乎，但既然發(fā)了，就得保證公平。”泰和集團的孫明輝這(zhè)樣說。與孫明輝有着類似想法的員工爲數不少。在調查過(guò)程當中，不少員工對(duì)拿到的年終獎似乎并不滿意。他們要的不僅是這(zhè)個紅包，還(hái)有紅包背後(hòu)的公平。

要想將(jiāng)年終獎的預期效果發(fā)揮出來，就必須保證年終獎發(fā)放的公平。而科學(xué)公正的績效考核是最關鍵的因素。“就算是紅包裡(lǐ)隻有一塊錢，你能(néng)讓這(zhè)個員工高興地拿走，這(zhè)樣的激勵才算是真正發(fā)揮了它的作用，企業也才算是真正領悟了激勵的真谛。”話雖簡單，卻反映了企業管理當中的真理性問題。

建立一套績效考核系統是輕而易舉的，但要得到一份科學(xué)的績效考核成(chéng)績卻是困難的。據一些員工反映，許多企業的年終績效考核就是填兩(liǎng)張表格，走走形式而已，缺乏科學(xué)的評價體系。許多目标模糊難以衡量，根本不具有說服力。在考核的過(guò)程中，考評者缺乏專業的訓練和基本的職業操守，以人情爲根本，打分标準混亂。據權威人士觀察，“如何建立有效的績效考核系統”已經(jīng)成(chéng)爲目前困擾中國(guó)企業的首要管理難題。

年終獎發(fā)放要講究區别對(duì)待，要想實現公平，還(hái)應該更多注意區别對(duì)待：努力的和偷懶的就應該拉開(kāi)差距，不管這(zhè)個部門今年的效益如何。不然，誰還(hái)會拼命工作呢，反正一榮俱榮，一損俱損。要想實現公平，還(hái)應該將(jiāng)注意力更多地集中在員工的貢獻上面(miàn)，而不是一門心思想着如何扣掉員工的年終獎。年終獎更多的是表達公司對(duì)員工的感謝和尊重，而并不是簡單的物質激勵。

其實，對(duì)于自己在年終應該拿多少數額的年終獎，每個員工都(dōu)是預期的。高出這(zhè)個預期，員工不見得會感激老闆，而低于這(zhè)個預期，員工一定需要企業給一個解釋，不然這(zhè)些錢不僅不能(néng)起(qǐ)到鼓勵和安慰的作用，反而會成(chéng)爲員工不良情緒的開(kāi)始。

年終獎的發(fā)放要想取得預期的激勵效果，恐怕不在于紅包的多少，而在于紅包後(hòu)面(miàn)是否意味着公平。

 

又是年終。不管是兢兢業業了一年，還(hái)是庸庸碌碌了一年的上班族，都(dōu)渴望着能(néng)拿到一筆合理的甚至是令人驚喜的年終獎。“我這(zhè)一年累得都(dōu)快秃頂了，誰敢不發(fā)年終獎，我跟誰拼命。”Nec公司的劉桓一邊說一邊用手梳理着稀稀拉拉的淩亂頭發(fā)。“這(zhè)快過(guò)年了，要是不拿點錢回家，不光老婆不答應，連丈母娘都(dōu)會把我看扁了。多寒碜啊。”金遠見公司的張立偉笑嘻嘻地說。不管是心急火燎，還(hái)是心平氣和，不同的話語中都(dōu)透露出了員工們對(duì)年終獎的渴望。

公司回報比付出少。員工渴望和看重年終獎，是否就代表年終獎真的能(néng)夠起(qǐ)到更大的激勵作用呢?在對(duì)一些公司的采訪中，不少企業的人力資源總監都(dōu)談到：年終獎比起(qǐ)其他的激勵方式來說，似乎并沒(méi)有什麼(me)特殊效果。

一些企業想依靠年終獎來留住人才，但公司的這(zhè)些獎金可能(néng)是“肉包子打狗———有去無回”了。“這(zhè)種(zhǒng)留人的辦法顯然是錯誤的，現在的員工都(dōu)相當理性了，很少有人會爲了一點眼前的利益而改變自己的決定。不少員工甚至早就聯系好(hǎo)新的工作，就等着拿了年終獎就走人呢。”Tom公司的人力資源總監蘇英琦說到。同時，員工們的胃口會随着公司發(fā)展而膨脹，胃口擴大後(hòu)，員工又常常并不考慮他們的業績到底如何。于是員工們對(duì)年終獎的欲望導緻了公司壓力加大。某國(guó)際著名公司中國(guó)區的總經(jīng)理胡海林這(zhè)樣說道(dào)：“不少公司在年終獎上付出的可能(néng)比收到的回報要小得多。而不少員工在考慮年終獎時比考慮自己的業績更有勁頭。”而中國(guó)人傳統的“不患寡而患不均”的思想在年終獎的發(fā)放中也體現得淋漓盡緻。

一、公開(kāi)年終獎便于員工自我定位。“年終獎絕不應該僅僅起(qǐ)到一個總結和獎勵一年成(chéng)績的作用，它還(hái)應當讓員工對(duì)將(jiāng)來的一年有一個清醒的認識。這(zhè)就需要員工對(duì)自己有一個明确的定位。年終獎公開(kāi)可以讓員工們清楚地看到自己在公司中所處的位置，如果落後(hòu)了，來年就應該更拿出百分之兩(liǎng)百的工作幹勁迎頭趕上。我們覺得這(zhè)樣才是最大限度發(fā)揮了企業年終獎的激勵作用。”———中關村某軟件公司總經(jīng)理張自立

二、公開(kāi)發(fā)放可以杜絕暗箱操作。“不公開(kāi)的年終獎可以是各得其所，也可以是某些人中飽私囊了。這(zhè)些年，不少員工們對(duì)此都(dōu)是怨聲載道(dào)。既然公司的獎金發(fā)放是非常公正的，又何必偷偷摸摸，將(jiāng)真的都(dōu)做成(chéng)了假的，授人以柄呢?把年終獎的發(fā)放交給員工們自己去監督，這(zhè)不也是企業管理的一種(zhǒng)進(jìn)步嗎?”———彩蝶财務軟件公司人力資源總監許志學(xué)

三、有利于企業建立比較良好(hǎo)的内部氛圍。“實行‘背靠背’年終獎發(fā)放形式的公司，總是以爲這(zhè)樣就可以避免員工的相互議論了。其實不然，這(zhè)種(zhǒng)發(fā)‘悶包’的形式常常會導緻公司成(chéng)爲一個小道(dào)消息的傳播場所，道(dào)聽途說，人雲亦雲，這(zhè)對(duì)企業文化是一種(zhǒng)極大的傷害。所以，企業不如就將(jiāng)年終獎公開(kāi)化，有什麼(me)問題，我們擺出來談，都(dōu)别捂着，耽誤了解決的時機。”

 

一、避免員工心裡(lǐ)不平衡。“在我們公司，一樣的工作崗位上的員工待遇差距可能(néng)是非常大的。這(zhè)是由市場決定的。在IT行業非常紅火的時候進(jìn)入我們公司的，在合同中寫明的待遇會比在網絡寒冬當中進(jìn)入公司的人高得多，因此在實行雙薪年終獎的時候，前者也會比後(hòu)者拿得多。如果看到别人和自己幹一樣的活，拿更多的錢，不少員工會因此而産生心理不平衡，影響他們的工作積極性。所以，我們公司一直實行‘背靠背’的年終獎發(fā)放形式，避免這(zhè)些不必要的情緒影響員工的積極性。”———tom公司的人力資源總監蘇英琦小姐。

二、避免員工産生攀比心理。“如果不對(duì)年終獎的數額進(jìn)行保密的話，員工們不僅會在公司内部進(jìn)行攀比、議論，同時還(hái)會在行業内部進(jìn)行比較，更有不理智者會因爲小小的不服氣和區區一點年終獎便選擇跳槽。但是，要知道(dào)這(zhè)些比較是明顯缺乏科學(xué)性和可比性的，因爲每個公司的具體要求和具體情況都(dōu)是不同的，所以常常是片面(miàn)的。”———中關村某銷售公司總經(jīng)理方琦

三、員工皆大歡喜，公司氛圍其樂融融。“一個成(chéng)功的經(jīng)理如同一個具有娴熟技藝的人分蛋糕，能(néng)使每個人都(dōu)以爲自己獲得了最大的一塊。這(zhè)是管理界一句意味深長(cháng)的話。要做到這(zhè)一點，讓員工們皆大歡喜，‘背靠背’的年終獎發(fā)放形式是一個基礎。如果員工們都(dōu)看到了自己分到的原來是最小的一塊蛋糕，那這(zhè)塊蛋糕他可能(néng)也就沒(méi)什麼(me)胃口了。”

不發(fā)獎負作用明顯。既然年終獎對(duì)留人沒(méi)有太大的作用，對(duì)新的動力的提升沒(méi)有特殊的效果，同時對(duì)企業還(hái)會有不小的副作用，那不發(fā)行嗎?在這(zhè)個問題上，不等員工們站出來反對(duì)，老闆們首先就搖頭了。“年終獎還(hái)是要發(fā)的，即使它并沒(méi)有特别的作用。但體現了公司對(duì)員工一年來工作的尊重，對(duì)提升公司的整體形象和聲譽還(hái)是有不小幫助的。”中華英才公司總裁張傑賢這(zhè)樣說。的确，事(shì)實也在證明着一些老闆的明智和一些公司的失策：2003年12月，京城頗有名氣的沐澤電腦公司售後(hòu)服務部40名骨幹員工“集體蒸發(fā)”，究其原因，竟然都(dōu)是“年終獎惹的禍”。

有了年終獎，可能(néng)仍然無法阻止員工的流失，但沒(méi)有了年終獎，卻加快了一部分員工的流失。看來，年終獎這(zhè)東西，雖然作用可能(néng)并不大，但要不發(fā)，還(hái)真不行。

企業把客戶看作是上帝，當成(chéng)第一位。更應該把員工放到第一位，合作夥伴是第二位，客戶是第三位的。如果沒(méi)有員工的忠誠度，沒(méi)有員工創造的價值，那麼(me)是不會存在客戶的。發(fā)放年終獎，是企業珍視員工的表現方法。

張先生等人在一家工藝公司工作，他們覺得，正常情況下，不論是管理人員還(hái)是一般員工，大多數員工比較喜歡的年終獎是現金或銀行卡。因爲現金或銀行卡到手後(hòu)，可以自由支配，想怎麼(me)用就怎麼(me)用。購物券的麻煩在于，一般情況下購物券都(dōu)有使用期限及限定購物場所，使用起(qǐ)來較麻煩。而作爲年終獎發(fā)給員工的實物大都(dōu)不實用，很多人領到實物後(hòu)常常閑置不用。

 

有人說，2004年是“電荒”年，而在“電荒”的背後(hòu)，我們看到的卻是“煤荒”。根據煤炭工業協會的預測，2005年我國(guó)煤炭仍將(jiāng)有8000萬噸的缺口，供應緊張的局面(miàn)將(jiāng)繼續存在。

如此大的供需矛盾的後(hòu)面(miàn)是，能(néng)源交通行業的業績高漲。爲應對(duì)2005年展開(kāi)能(néng)源供需矛盾，不少企業的年終獎金計發(fā)，都(dōu)以績效鈎，打破以往齊頭式平等的給法，因而獎金差距拉大。目前已知國(guó)内的石油、石化甚至是電力和煤炭行業的績優員工，最多可領12個月薪水的年終獎，而最少也有2個月薪水的年終獎。

市場經(jīng)濟的背景下，企業對(duì)管理咨詢越來越重視，特别是在2004年，中國(guó)企業一度出現IPO大潮，管理咨詢更是被企業放在了重要位置。

較前幾年的一到二個月月薪的年終數額，今年的管理咨詢行業很多公司都(dōu)開(kāi)始“大方”起(qǐ)來了。某“五大”一位人力資源負責人表示，該公司其中業績較佳的人員拿到6個月到7個月獎金。

對(duì)比2003年的年終獎情況，2004年傳媒廣告、醫藥衛生、商業服務、煙草糖酒以及IT高科技企業的年終獎情況將(jiāng)穩步上升。

被調查的傳媒廣告年終獎負責人提供的數據顯示，最高可能(néng)發(fā)放5個月的薪水，而普通的發(fā)1個月的薪水，傳媒廣告年終獎平均爲2.2個月的薪水。而去年的調查數據顯示傳媒廣告年終獎平均爲1.9個月的薪水。

醫藥衛生、IT高科技、煙草糖酒以及商業服務企業的年終獎也是穩中有升，分别上升到平均1.8、2.3、1.7、1.6月工資。

由于受到各方因素影響，今年房地産與建築、汽車制造等行業普遍業績不佳。各企業在年終獎的發(fā)放程度普遍都(dōu)采取較保守的态度。

在我們的調查中，隻有13%的被調查者表示會有大幅度的上升，而41%的企業表示可能(néng)會和去年持平，其餘的表示可能(néng)會比去年下降。

盡管如此，這(zhè)兩(liǎng)個行業的年終獎基數一直較高，即使有所下降，也不會影響到大的收入。比如某接受調查的汽車公司人力資源總監表示，他們2003年的年終獎平均爲3個月的月薪，今年即使有下降，也不會少于2個月。

年近50歲的何先生認爲，如果年終獎是一筆現金那是最好(hǎo)的事(shì)，如果沒(méi)有現金，能(néng)領到實物那也未嘗不可，當然，如果實物是一些有紀念意義的東西也很不錯。因爲，工作的壓力將(jiāng)同事(shì)、同學(xué)、朋友間的距離拉遠，特别是一些同事(shì)由于存在競争等原因，彼此間缺少和諧與融洽的關系。如果年終獎能(néng)發(fā)給一些真正實用或有紀念意義的實物，若幹年後(hòu)，不論大家是否還(hái)在共事(shì)，至少在看到這(zhè)些東西時，多少都(dōu)會想起(qǐ)當初的點點滴滴，從而珍惜共事(shì)的緣分和不易，在往後(hòu)的工作和生活中也更懂得如何處理好(hǎo)與周圍人的關系。

在郴州工業區工作的朱女士說，她發(fā)現一些企業老闆爲了省錢，在給員工發(fā)放年終獎時竟會以變質物品作爲年終獎發(fā)給員工，一些購物券和代币券，也是要麼(me)質差價高，要麼(me)好(hǎo)看不實用，這(zhè)樣一來，其實是員工的切身利益大受損害。

朱女士舉例說，2003年春節前，她當時所在的企業就是發(fā)給大家一些購物券。當她們憑這(zhè)些券到指定的超市領取指定的物品後(hòu)，發(fā)現這(zhè)些物品中的每瓶葡萄酒價格竟要比市場價高出約20元，而目魚幹等海産品不但價格明顯偏高，質量也非常差。

謝小姐在經(jīng)濟技術開(kāi)發(fā)區一家較具規模的合資企業工作，她有另一番見解。謝小姐介紹，她供職于目前這(zhè)家企業已整整4年。每年歲末，企業都(dōu)要給大家加發(fā)一定數額的獎金和一些較爲實用的實物。今年，公司還(hái)根據員工表現，增加了優秀員工免費旅遊獎，全公司共有10多人因工作業績突出而獲得價值不等的國(guó)内外旅遊獎勵。

謝小姐認爲，這(zhè)樣新穎的年終獎勵辦法，將(jiāng)大大激發(fā)員工積極性。同時，這(zhè)種(zhǒng)旅遊、休閑的獎勵方式，還(hái)可有效緩解和減輕優秀員工的壓力，增長(cháng)他們的見識。尤其是在免費旅遊中欣賞那些風景迷人的名山大川、異國(guó)風情，員工們通常都(dōu)會長(cháng)時間津津樂道(dào)，久久難以忘懷，從而帶動更多員工的積極性。與此相比，純現金獎勵則容易随着時間推移而被人淡忘。

今年能(néng)拿多少年終獎可能(néng)是員工目前最想知道(dào)的事(shì)情，行業内部的年終獎發(fā)放額度也許也是老闆們思量的問題。本刊和中國(guó)企業人才研究中心在全國(guó)範圍内做了調查。本次調查從2004年11月起(qǐ)在北京、上海、深圳等十大城市進(jìn)行，共發(fā)放了3000張問卷，收回有效問卷2784張。調查對(duì)象均爲掌握今年年終獎發(fā)放權的企業負責人或人力資源負責人。

調查發(fā)現，盡管受到國(guó)家宏觀調控的影響，很多企業并不景氣，但仍有超過(guò)九成(chéng)的企業會發(fā)放年終獎。年終獎平均爲1.5個月的薪水，能(néng)源交通業居各行業之冠，平均將(jiāng)近2.7個月的薪水;其次爲管理咨詢行業和汽車制造業，平均爲2.1個月的薪水。

 

對(duì)企業老闆來說，無疑想給爲自己帶來最大利潤的員工以最大獎勵，但又要照顧到其他員工的情緒，要獎勵最優秀的員工，還(hái)是平均照顧到每個員工，每個老闆都(dōu)有自己的選擇，每個員工也都(dōu)有自己的抱怨。